取締役会の半分が従業員側——ドイツ企業の監査役会という奇妙な議場 | ドイツ | Kaigaijin

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ドイツの大企業の監査役会（Aufsichtsrat）には、従業員の代表が座っています。従業員数2000人を超える株式会社等では、席の半分が労働者側です。

日本の感覚だと、これは経営の主導権が労働側に渡ることを意味しそうに見えます。ところが、そうはなりません。議長は資本側から選ばれ、可否同数のときに二票目を投じる権限を持つからです。

半分ずつに分けておいて、最後の一票だけ資本側に残す。この設計の意図を読み解くと、ドイツの労使関係が何を目指してきたかが見えてきます。

規模で段階が変わる

ドイツの共同決定（Mitbestimmung）は、二つの層に分かれています。

事業所のレベルでは、従業員が事業所委員会（Betriebsrat）を選びます。勤務時間の配分や、職場の秩序に関する事項など、法定の共同決定事項について会社と協議する組織です。

企業のレベルでは、監査役会に労働者代表が入ります。従業員500人超の資本会社では、監査役会の3分の1を従業員側が占める（Drittelbeteiligungsgesetz）。2000人を超えると、1976年の共同決定法（Mitbestimmungsgesetz）が適用され、半数になる。

数字が段階的に上がっていく構造です。会社が大きくなるほど、その決定が社会に及ぼす影響も大きくなる——という前提が制度の形に出ています。

半数にして、議長に二票を与える。これは中途半端な妥協に見えるかもしれません。

しかし、完全に同数で議長にも一票しかない場合、監査役会は決定不能に陥る可能性があります。意見が割れたまま企業の意思決定が止まる。それは労働者にとっても望ましい結果ではありません。

一方で、労働側を3分の1に留めれば、議論の重みが構造的に軽くなる。半数にすることで、資本側は労働側を説得しなければ何も進められない状況に置かれます。

つまりこの設計は、「最終決定権は資本側にあるが、合意形成の努力を制度的に強制する」ための配置です。勝敗を決める仕組みではなく、交渉を必須にする仕組み。

音楽の合奏で、指揮者が全員の音を同時に聞く必要があるのと少し似ています。各パートが勝手に演奏を始めてから調整するのではなく、合わせる場所と順序を先に決めておく。

労使の対立は、どの国でも起こります。問題は、対立が表面化する場所です。街頭のストライキや、突然の工場閉鎖として現れるのか。それとも定期的に開かれる会議体の中で現れるのか。

ドイツの共同決定制度は、対立の発生を止めるものではありません。対立が現れる場所を、あらかじめ会議室に指定した制度です。その意味で、これは平和のための仕組みというより、紛争処理の場所を固定する仕組みだと言えます。

この制度は無条件に機能しているわけではありません。企業形態を変更することで適用を避ける動きが指摘されてきました。

たとえば、法人格をヨーロッパ会社（SE）に転換したり、有限会社と合資会社を組み合わせた形態を採ったりすることで、共同決定の適用範囲を制限する例があるとされています。研究機関や労組系の財団が、こうした回避の実態を継続的に調査・批判しています。

制度があることと、制度が実効的であることは別の話です。ここは押さえておいたほうが公平でしょう。

日系企業のドイツ現地法人で働くと、意思決定の速度に違和感を持つことがあります。日本本社では決まった話が、現地では事業所委員会との協議を経ないと進まない。

これを「遅い」と評価するのは簡単です。ただ、ドイツの労働時間や休暇に関する厳格な運用と同じで、遅さの裏には手続きの明示化があります。誰がどの段階で何を言えるかが、あらかじめ決まっている。

決定までは時間がかかるが、決定した後の異議申し立てが少ない。速度を落とす代わりに、後戻りを減らす設計です。

どちらが優れているかは、事業の性質によるでしょう。ただ、この国の企業組織を「保守的で動きが鈍い」と一言で片づけると、なぜそういう形になっているかの部分を丸ごと見落とすことになります。監査役会の席の配分は、その理由の一部を数字で示しています。